不少HR认为，说起组织架构与自己完全无关，毕竟自己加入公司，现成的结构只要按规定做事就好，反正自己也不可能参与公司战略的制定，更不会决策公司发展方向，而且也没有影响老板决策的能力，所以的所以，我们离“战略伙伴”的定位越来越远。再加上，每天日常工作压力山大，搞什么组织调整，还是少给自己添堵才是上策。

往往你越不希望发生的事情，却总是来得比想像更早一些。

公司组织架构调整到底与哪些因素有关，又会产生哪些不同的效应呢？

首先，公司组织架构源于公司战略及发展方向，更确切讲来自公司整体的目标发展规划。比如：企业原本对市场的预期是5000万，但随着业务发展及市场剖析的深入，企业实际可以做到5个亿的规模。这时，对于当初的目标就可能进行重新规划与调整，建立新的战略目标。

其次，由于战略目标发生变化，从企业经营流程梳理入手，原本运行的企业机制已无法支撑如此大的目标实现，那么重构企业经营流程就会被提上日程。因为经营流程发生本质性的变化，那么相应的流程节点、关键部门、关键岗位也会随之发生变化。由此，企业组织结构的调整成为企业变化的最显性因子。

再次，原本的组织结构必须进行重新设计吗？答案是不一定。但为何企业进行改革时会优先调整组织结构呢？如果从公司运营角度入手，可能理解会相对简单一些。比如：原本部门化的组织结构，各部门间相互协调、分工需要花费一定的时间成本，同时对于各自部门的贡献与产出，认知无法高度统一，这就产生所谓的“大企业病”，另外除了一线营销部门外，对于其他部门的成本、利润核算会给企业财务造成极大的工作困扰。如果企业各部门没有预算管理又无法做到独立核算，企业利润有可能会在运营过程中无限消耗，最终大家忙到拼命却无法体现在的企业收益中。

由此可知，企业组织架构的调整源于企业目标变化引起的经营流程的变化，是组织规划与管理中完整的闭环。

为何企业要将整合零散部门为事业部制，这个动作背后产生的效益是什么呢？

零散部门在企业中的存在，最大的隐患可能是管理成本及管理权限的不清，部门间协调成本高居不下，管理层精力的过度分散，最终导致项目胎死腹中或项目流失却无法追责。

采用事业部制的组织结构，管理层对于资源调配与分工相对更加贴近战略目标，所谓“集中力量办大事”，正是管理层决策与执行的写照，而对于结果实现的差异，有目标、有计划、有责任人，权、责、利也更加清晰。各事业部间除了业务扩大占据更大的市场外，还可以在业绩目标达成中形成竞争关系，进而更好地在企业内部形成竞争关系，势必会给企业带来无形的变化，推动企业更快发展。

HR在整个组织结构调整过程中，究竟可以通过哪些工作来体现专业与价值呢？

1、战略目标与人才梯队

由于不同战略目标，企业所需要实现目标的人力资本会产生根本性的变化，对于新增业务是否有合适人选、是否有充实的人才储备、是否能在快速发展中找出合格的人才进行培养等，对人力资源发展提出新的挑战。

2、组织架构与人力资源规划

组织架构调整前后，业务间、部门间、汇报关系线等各方都会发生变化，原本的人力结构是否能支撑变化，随着发展是否需要人力资源的同等倍数增长等，对人力资源规划更着眼于未来发展与变化的判断。

3、结构变化与人员安置

因为组织结构的调整，可能带来的人员淘汰是否提出可行性方案，是否可通过协商而达成一致降低人员流失带来的法律风险等，企业的环境越来越透明，优秀人才的选择趋于理性，适时合理处理企业用工风险，究竟是提升企业的社会声誉还是无端造成恶意影响，HR肩上的担子很重。

【一点儿总结】

经济高速发展市场变化莫测，企业求得发展过程中响应变化的速度有可能决定企业成败，组织结构的调整顺应现在与未来的发展趋势，必会助力企业腾飞。

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